Приватизация и наведение элементарного порядка — победа над откровенным воровством, пьянством и бесхозяйственностью на комбинате — остались позади, девальвация 1998 года принесла первые крупные доходы на экспортных рынках, ЧерМК стал показывать устойчиво положительные финансовые результаты. Появление свободного денежного потока поставило непривычный вопрос — куда вложиться? Выбор, по сути, определял траекторию стратегического развития компании как минимум на ближайшее десятилетие.


Первые решения после завершения фазы выживания были фактически безальтернативными — «Северсталь» выстраивала вертикальную технологическую интеграцию, приобретя контроль в своих «родовых» поставщиках сырья.


В 1999 году был куплен «Карельский окатыш», в 2001-м — Оленегорский ГОК, в 2003-м доведен до контрольного пакет акций «Воркутаугля». А годом ранее в схватке с другими металлургами удалось заполучить контроль над еще одним поставщиком коксующегося угля — компанией «Кузбассуголь». А вот контроль над железорудным Ковдорским ГОКом, закрепленным за ЧерМК в советской плановой матрице, достался группе «Еврохим». Тем не менее фундамент для бесперебойных поставок сырья по стабильно низким внутренним ценам, а значит, для сквозного управления себестоимостью был заложен.

И дальше «Северсталь» оказалась перед стратегической развилкой. По большому счету она выглядела так — развиваться «вовнутрь» или развиваться «вовне». Первый вариант подразумевал масштабную модернизацию основных фондов комбината, фокусировку инвестиций на тотальное технологическое перевооружение предприятия. Второй — быстрое масштабирование контролируемого металлургического бизнеса за счет приобретения действующих и строительства новых профильных активов. Причем, так как к этому времени в России бесхозных либо выставленных на продажу интересных металлургических и смежных (угольных, железорудных) активов уже не осталось, речь шла именно о зарубежной экспансии — покупках и гринфилдах на зарубежных рынках.


Алексей Мордашов со своей командой решили, что это не альтернатива, а две параллельные возможности — международная экспансия шла на фоне обновления основных фондов.


Конечно, нельзя умолчать об ответвлениях от основного сюжета — так, в 2000 году по инициативе директора по продажам «Северстали» Вадима Швецова компания покупает Ульяновский автомобильный и Заволжский моторный заводы, на базе которых через два года образуется автомобильная дочка группы — компания «Северсталь-Авто». Акционерный контроль над ней в
2007 году переходит лично к Швецову в обмен на миноритарный пакет «Северстали», и в дальнейшем на базе этих активов выросло ПАО «Соллерс» — одна из крупнейших на данный момент автомобилестроительных компаний России. Но все же стратегическое содержание развития «Северстали» в первое десятилетие нового века определил вовсе не этот автомобильный «боковик», а масштабные инвестиции на американский и европейский рынки.

Этого требовал не только «ген глобальности», но и ряд вполне прагматических обстоятельств, которые мы обсудим чуть ниже. Но вот размах зарубежной экспансии, в которую были вложены несколько миллиардов долларов не только собственных, но и заемных ресурсов, был, оглядываясь назад, пожалуй, чересчур амбициозен — эта ставка сыграла бы полностью лишь в случае благоприятного стечения рыночных обстоятельств. Но не будем торопиться с оценками.

Весьма показательной для решения вопроса о том, развиваться «вовнутрь» или «вовне», оказалась поездка в Штаты в конце 90-х годов, в которую отправились Алексей Мордашов и занимавший тогда позицию главного стратега компании Вадим Махов. Технологи с ЧерМК поставили вопрос ребром: требуется срочно выделить 200 млн долларов для реконструкции кислородно-конвертерного цеха. В то время для компании это была совершенно фантастическая сумма, и череповчане полетели на американский завод компании LTV, чтобы ознакомиться с их технологическим уровнем производства. По итогам визита оказалось, что у американцев конвертер еще более старый, чем работавший на тот момент в Череповце, но с поддерживающими капексами и сравнительно скромными инвестициями в оснастку и вспомогательное оборудование агрегат показывает отличные характеристики, и менять его никто не собирается. На обратном пути Вадим Махов, как гласит корпоративный эпос, говорит Алексею Александровичу: «Ну вот, одной поездкой мы с вами сэкономили 200 млн долларов».


Мордашов отреагировал более радикально, заявив коллеге, что в дальнейшем все точки принятия технических и экономических решений в компании будут сверяться с глобальными бенчмарками. Это оказалось принципиальным решением, определившим стратегию развития и образ действия компании «Северсталь» на многие годы вперед — она не бездумно вбухивает средства, а добивается максимально высокой эффективности.

«Чтобы понять мотивы менеджмента компании в решениях о зарубежной экспансии, надо окунуться в контекст металлургической отрасли, в котором она — и наша компания не исключение — тогда находилась, — приглашает к размышлениям Андрей Лаптев, в 2005–2018 годах возглавлявший подразделения „Северстали“ по стратегическому планированию и корпоративной стратегии. — Наша отрасль до самого последнего периода была абсолютно глобальной.

Сталь — суперторгуемый товар, до 40 % этой продукции на пути к потребителю пересекает государственные границы. И самочувствие отрасли в каждой стране, будь то Штаты, Индия, Россия или Таиланд, определялось глобальным, а не национальным балансом спроса и предложения».

Обладатель победоносной лучезарной улыбки и диплома с отличием МГУ по специальности «экономическая география», Лаптев стилем и манерами больше похож на инвестбанкира, чем на металлурга. И то правда: главный бриллиант в послужном спис-ке Андрея — он был одним из ключевых персон компании, готовивших IPO «Северстали» в Лондоне зимой 2006-го. Есть «за поя-
сом» у Лаптева и еще несколько «скальпов» — экономические и бизнес-дипломы, полученные в Англии в начале нулевых годов. Блестящий концептуальный ум, приятно сдобренный вкусом к деталям и мужеством обсуждать неудобные темы, делают Андрея полезным и нетривиальным собеседником.

Первая половина 2000-х годов была отмечена невероятным бумом в глобальной металлургической отрасли. Индустриально-инфраструктурный подъем превращавшегося в сверхдержаву Китая, как пылесос, высасывал сталь по всему миру, разгоняя котировки металла и акций сталелитейных компаний. Потребление прокатной стали в КНР с 2000 по 2003 год удвоилось, достигнув 247 млн тонн, а ввод собственных металлургических мощностей пока отставал. В результате неожиданно мировой рынок стали, еще недавно испытывавший перепроизводство, стал остро дефицитным, и это гнало вверх цены.

На этом фоне развернулся бум слияний и поглощений — как внутри национальных рынков, так и на международной поляне. Причина этих процессов заключалась в том, что уровень консолидации сталелитейной отрасли по сравнению с поставщиками сырья и отраслями-потребителями (прежде всего автопромом) был крайне низок, что затрудняло справедливый раздел прибыли в этом «треугольнике».

Пользуясь своей рыночной властью, автопром перетягивал значительную часть маржи, как одеяло, на себя за счет продавливания своих цен. Уже к середине 2000-х годов на первую пятерку крупнейших автоконцернов приходилось 70 % мировых продаж. Тогда как металлургическая отрасль оставалась более раздробленной. Консолидация мировой металлургии стала неизбежной. И она не заставила себя ждать.

В 2002 году испанская Aceralia, люксембургская Arbed и французская Usinor решили сложить свои усилия в единой компании Arcelor. А еще с конца 1990-х развернулось энергичное масштабирование частного металлургического бизнеса магната индийского происхождения Лакшми Миттала: контролируемая им Mittal Steel совершила серию поглощений по всему миру, включая бывшие советские металлургические гиганты в Кривом Роге и Темиртау. Объемы производства Arcelor и Mittal Steel к 2005 году перевалили за 50 млн тонн стали в год, притом что прежние мировые лидеры производили не более 30 млн тонн.

И «Северсталь» включилась в гонку укрупнения. В фокусе внимания сначала оказался американский рынок — хорошо обеспеченный железорудным и угольным сырьем, обладающий сравнительно дешевой энергией и качественной рабочей силой, и вдобавок стабильным спросом на высокомаржинальную стальную продукцию, прежде всего автомобильный прокат. Первой ласточкой зарубежных приобретений череповчан стала покупка Rouge Steel (впоследствии переименована в Dearborn) в штате Мичиган. В декабре 2003 года россияне выиграли аукцион по продаже обанкротившегося пятого по величине производителя стали в США, выложив за актив 285,5 млн долларов. В феврале 2004 года «Северсталь» закрыла сделку, переведя актив на баланс только что созданной своей стопроцентной дочки Severstal North America. Ценность актива заключалась в наличии долгосрочных контрактов на поставку автомобильного листа ведущим американским производителям, прежде всего Ford Motor Co (долгое время Rouge Steel была дочкой Ford).

«В Штатах был выбран понятный нам завод, поменьше размером, чем ЧерМК, но с близкой нам интегрированной технологией получения металла, с понятными методами снижения издержек и драйверами создания стоимости», — рассуждает Андрей Лаптев. Согласовав с профсоюзами увольнение 500 из 2500 сотрудников и щадящую для собственников схему формирования пенсионных обязательств, внедрив собственные управленческие регламенты и ноу-хау, новые владельцы уже в 2006 году смогли вывести актив из убытков — EBITDA составила 143 млн долларов.

Небольшое лирическо-патриотическое отступление. Новый Свет не вызывал восторженных эмоций у представителей «Северстали». Попав в США, череповчане ностальгировали по родине, даже несмотря на то, что русскоговорящих в Детройте, штат Мичиган, около 70 тысяч человек.
— Приготовить вареную картошку с соленым огурцом здесь не проблема, — рассказывает директор по стратегическому планированию SNA Михаил Смирнов, он провел в Америке несколько месяцев. — Есть даже магазины, в которых можно купить шоколад «Красный Октябрь», детское питание, пряники «Тульские», причем русского производства и порой по более низким ценам, чем в России. Можно спокойно туда зайти за бутылкой «Балтики» и вяленым лещом. Есть даже роскошная библиотека и книжные магазины с большим выбором русских книг. Доступны также некоторые российские телеканалы.

Но все эти «целебные средства» все равно не помогали справиться с ностальгией. От мыслей о Родине отвлекала лишь ежедневная работа с 7.00 до 18.00.

— Люди в Америке, в отличие от европейцев, очень гордятся тем, что они своеобразные hard workers — много времени отдают работе, — рассказывает Михаил. — Но в то же время складывается ощущение, что американцы достаточно узко подходят к делу. Основная часть сотрудников редко задумывается над тем, каким образом можно оптимизировать свою деятельность. Они считают, что для этого существуют специалисты из консалтинговых компаний, и это их хлеб.

Нового владельца такое положение дел не устраивало. Представители «Северстали», изрядно поднаторевшие в серьезных преобразованиях на российском предприятии, заменили сторонних консалтеров (и уже этим сэкономили немалые средства), вовлекая в процесс постоянных улучшений широкие массы сотрудников Severstal North America. Это было непросто. Еще в тридцатые годы прошлого столетия Ильф и Петров в своем очерке «Одноэтажная Америка» заметили: «Средний американец терпеть не может отвлеченных разговоров и не касается далеких от него тем. Его интересует только то, что непосредственно связано с его домом, автомобилем или ближайшими соседями…» Спустя 80 лет «средний американец» ничуть не изменился. В бизнесе, по крайней мере у людей, работающих на заводе в Детройте, эту ментальность М. Смирнов определил следующим образом: «Есть проблема — надо решать. Решили — забыли». Сделать так, чтобы исключить проблему в дальнейшем, — это уже подвиг, на который «средний американец» не способен. По крайней мере без какой-то особой мотивации.

Между тем завод в Детройте производил впечатление компании с высоким потенциалом снижения издержек. «Учитывая, что издержки в данном случае прямым образом воздействуют на прибыль, величина этой прибыли не только зависит от рынка, но и находится в наших руках, — продолжает Михаил Смирнов. — От того, насколько мы снизим эти издержки, зависит размер прибыли».

Мотивацию российские владельцы завода нашли очень быстро — идеи по оптимизации стали поощрять долларом. Первым через преобразования на SNA прошел цех производства горячекатаного проката. Ко всеобщему удивлению, люди с энтузиазмом стали относиться к внедрению улучшений. Оказалось, что сотрудники полны идей и готовы высказывать их, чтобы они были воплощены в жизнь.

Благодаря таким преобразованиям российские металлурги расширили цели своей экспансии. В феврале 2005 года «Северстали» удается сделать крупное приобретение на европейском рынке: за 430 млн евро она покупает 62 % акций частной итальянской сталелитейной компании Lucchini, номер два в стране по объему производства. Ее заводы производили почти 4 млн тонн стальной продукции в год. Финансовое положение итальянской компании оказалось подорвано огромным долгом, который стал неприятным побочным эффектом дорогостоящей модернизации мощностей, проведенной итальянцами. Потребовался стратегический инвестор, и Мордашов сумел предложить лучшие условия, оттеснив конкурентов — Arcelor и австрийскую Voestalpine.

Впрочем, прямой рыночной синергии с покупаемым активом у «Северстали» не просматривалось — итальянцы специализировались в основном на длинном прокате, прежде всего рельсах — то есть продукции, не знакомой череповчанам ни по технологии производства, ни по системе продаж. Эта покупка, как признавали все аналитики, диктовалась единственным мотивом — масштабированием бизнеса.

Но приобретениями дело не ограничилось. В конце 2005 года «Северсталь» затевает в Америке строительство с нуля суперсовременного электрометаллургического завода мощностью
1,5 млн тонн автомобильного листа в год. Инвестиции в предприятие составили $880 млн (собственных средств было вложено около 200 млн долларов, остальное — заемное финансирование). Меньше чем через два года после начала строительства, в октябре 2007 года, сталелитейный заокеанский гринфилд, завод SeverCorr, был запущен. Локация предприятия — Коламбус, штат Миссисипи — была выбрана неслучайно: это ядро мощного автопромышленного кластера, причем растущего — на тот момент об инвестициях в строительство новых заводов на юге США объявил целый ряд европейских, японских и корейских автопроизводителей. Кроме того, «Северстали» удалось получить долгосрочный контракт, зафиксировавший льготный тариф на электричество.

Мотором проекта и гендиректором нового завода стал Джон Корренти, один из ключевых менеджеров компании Nucor, который вместе с Кеном Айверсоном в 1993 году построили первый мини-завод, заложив основы будущего лидера американской металлургии. Прежде считалось невозможным достичь высокого качества проката на электросталеплавильных предприятиях.
В частности, не удавалось получить тонкий сляб. Но Корренти и Айверсону это удалось сделать.

Собственно, сам Корренти и явился инициатором проекта, «Северсталь» выступила финансовым и бизнес-партнером. «Это была типичная предпринимательская, очень американская история, — вспоминает Андрей Лаптев. — Заброшенный угол штата, который власти готовы были оживить серьезными льготами для крупного инвестора, плюс прямые контракты с крупными автомобильными компаниями — покупателями продукции, плюс гибкая, сравнительно дешевая технология получения металла из лома в электропечах».

«Мы верим в силу американской экономики и имеем самые серьезные намерения в отношении американского рынка. Регионы, на которые мы ориентируемся, характеризуются высокой концентрацией потребителей, предъявляющих спрос на нашу специализированную стальную продукцию», — заявил Алексей Мордашов на открытии SeverCorr.

Первая волна зарубежной экспансии оказалась воодушевляющей. К концу 2005 года «Северсталь» заняла двенадцатое место в мире по объему продукции (17 млн тонн) и шестое — по доходу от операционной деятельности (EBITDA достигла 3,1 млрд долларов). И все равно компания оставалась недостаточно крупной, чтобы чувствовать себя сравнительно защищенной на конкурентном рынке.
Требовался дальнейший рост за счет приобретения новых активов.

И тут судьба предоставила Алексею Мордашову с коллегами невероятный случай сорвать джекпот — объединить бизнесы с крупнейшей металлургической компанией Старого Света Arcelor, позволяя последней избежать поглощения со стороны всеядного Лакшми Миттала, основателя и владельца Mittal Steel Company N.V.

В конце января 2006 года крупнейшая на тот момент сталелитейная компания мира, англо-голландская Mittal Steel объявила оферту — официальное предложение акционерам — на выкуп акций Arcelor. К охоте за сладкой добычей Лакшми Миттал подошел основательно, подключив к делу все свои лоббистские и пиарресурсы. На стороне индийца работал пул ведущих инвестиционных банков мира во главе с американским Goldman Sachs.

Высший менеджмент Arcelor был поначалу противником сделки. Председатель правления Ги Долле и председатель Совета директоров люксембургского гиганта Джозеф Кинш выражали настороженность отсутствием у покупателя плана долгосрочного развития бизнеса. Уязвило пожилых руководителей Arcelor и то обстоятельство, что оферту Миттал предъявил напрямую акционерам, никак не советуясь и не согласовывая свои планы с менеджментом.

Против были и профсоюзы — за индийцем прочно закрепилась слава хищника, не ставящего ни в грош интересы рабочих и не церемонившегося с увольнениями. Но среди акционеров Arcelor единства не было. Крупными держателями акций являлись американские инвестфонды, которые были не прочь получить быструю  прибыль  от  ожидаемого  роста  капитализации  бизнеса.

Миттал тем временем увеличивал давление и развернул скупку мелких пакетов акций привлекательного актива. Становилось ясно, что Arcelor не миновать поглощения, если не предпринять нетривиальных решений. Нужен был «белый рыцарь» — так на корпоративном сленге именуется новый партнер, выводящий конфликтные стороны из клинча.

Такую роль готов был сыграть главный акционер «Северстали» Алексей Мордашов. Если Миттал собирался получить контрольный пакет Arcelor, то Мордашов соглашался на 32 % объ-
единенной компании и совсем не доминирующие позиции в ее управленческом контуре.
«И шеф, и Вадим Махов давно поддерживали контакты с топ-менеджерами Arcelor. И в общем-то еще до появления интриги с Митталом французы затевали какие-то разговоры о потенциальном альянсе, — погружает в подоплеку событий двадцатилетней давности Андрей Лаптев. — Им нравились низкие издержки Череповца, и они понимали выгоды получения такой базы в России. Нам в свою очередь нужны были премиальный рынок и технологии».

Первоначально французы общались с представителями «Северстали» снисходительно-высокомерно: «Давайте мы купим у вас завод и все сырьевые активы, и вы лично получите кэш, мы вам поможем купить виллы на юге Франции, чтобы вы себя хорошо чувствовали».

Но череповчане не для того десять лет поднимали свои активы из руин, чтобы так просто «уйти на пенсию». Ответ россиян был однозначен — мы при любом раскладе не уходим из бизнеса и готовы только к равноправной кооперации.

Когда перспектива враждебного поглощения со стороны Миттала стала почти неизбежной, топ-менеджеры Arcelor ухватились за «Северсталь» и ее главного акционера как за спасательный круг. Вот как выглядели параметры альтернативной сделки, предложенные акционерам люксембургской компании.

Алексей Мордашов соглашался отдать принадлежащие ему пакеты акций в компании «Северсталь», а также угольные и железорудные активы, входящие в периметр «Северсталь-Ресурса», и долю в компании Lucchini плюс 1,25 млрд евро. Взамен глава «Северстали» получал 32,2 % акций объединенной компании и право назначать 6 из 18 членов Совета директоров «большой» Arcelor. Поскольку большая часть акций люксембургской компании была распылена среди множества мелких инвесторов (самым крупным принадлежало не более 6 % акций), Мордашов, по сути, становился мажоритарным собственником объединенной компании.

В то же время условия сделки оговаривали мораторий на покупку новых акций Arcelor Алексеем Мордашовым в течение четырех лет и запрет на продажу имеющейся у него доли в течение пяти лет. Более того, голосовать своими акциями мажоритарный владелец объединенной компании сможет только в соответствии с рекомендациями Совета директоров, который он возглавит в экзотическом статусе президента, а не председателя.

В случае совершения сделки объединенная компания становилась безоговорочно крупнейшей сталелитейной корпорацией в мире с оборотом в 46 млрд евро и выплавкой более 70 млн тонн стали в год, что на тот момент превышало объем производства всех металлургических предприятий в России вместе взятых.

На «большой» Arcelor пришлось бы 22 % мирового производства стального листа для автопрома — одного из самых маржинальных продуктов металлургического бизнеса. Arcelor получал также доступ к одной из самых обильных и низких по издержкам извлечения сырьевых металлургических баз в мире и доступ к быстро растущему российскому рынку металла. Выгодно было слияние и профсоюзам: предусматривался пятилетний мораторий на сокращение персонала.

Что касается мотивов «Северстали» и лично Алексея Мордашова, то их по большому счету три — доступ к технологиям и ноу-хау европейских металлургов, доступ на европейский рынок высококачественной маржинальной стальной продукции и, наконец, статус — переход в высшую лигу мировых бизнес-магнатов.

Но ничему из перечисленного не суждено было случиться. Собрание акционеров Arcelor 30 июня 2006 года принимает предложение Лакшми Миттала: контролируемая индийцем империя Mittal Steel заполучает бриллиант в свою корону и становится крупнейшим производителем стали в мире. За сделку с Mittal голосовал и менеджмент Arcelor, всего несколько недель назад дружно ратовавший за альянс с Мордашовым.

Беспринципность руководителей люксембургской компании объясняется просто — вступление «Северстали» в схватку за Arcelor заставило индийца значительно улучшить свое предложение — Миттал удвоил денежную составляющую своей оферты, согласился на сохранение контроля над объединенной компанией у прежних акционеров, довольствовавшись пакетом в 49,5 %, а также подписал меморандум о согласии с основными принципами корпоративного управления Arcelor и ее технологической и научно-технологической политики. Фактически европейцы цинично использовали «Северсталь» и лично Алексея Мордашова в жестком торге с Лакшми Митталом.

«Оглядываясь назад, я бы назвал три причины нашего поражения в борьбе за Arcelor, — размышляет вслух Андрей Лаптев. — Первая, самая главная — акционеры сильно не любили менеджмент Arcelor, им он очень сильно не нравился. А Миттал нравился. Они действительно считали, что Миттал создаст для акционеров объединенной компании больше стоимости. Второе — Миттал организовал действительно гениальную пиар-компанию, яркую, наступательную, используя все каналы влияния вплоть до карикатур в Financial Times на менеджмент Arcelor, который затыкает рот бедным акционерам. И третья, совершенно объективная вещь — „Северсталь“ была в то время непубличной компанией. Мы не имели понятной рынку оценки, у нас не было трек-рекорда публичной отчетности и независимого аудита. Последовавшее через несколько месяцев IPO „Северстали“ в Лондоне было прямым следствием несостоявшегося слияния с европейским металлургическим гигантом».

Мордашов и его команда были обескуражены и расстроены. Триумфа вхождения в высшую лигу мирового бизнеса не произошло. Каково же было удивление менеджмента «Северстали», когда им рассказали, что в тот вечер, когда сделка с Arcelor развалилась, в Череповце был праздник и звон бокалов — оказывается, сотрудники комбината не слишком-то рвались в глобальные небеса. На Руси варягов принято не любить. Несмотря на многочисленные попытки руководства разъяснить коллективу все выгоды глобальной экспансии, на комбинате всю дорогу опасливо рассуждали: «Мы уж лучше как-нибудь сами».

Как сложилась судьба ушедшей из-под носа Мордашова компании в дальнейшем? ArcelorMittal на 13 лет станет абсолютным мировым лидером по выплавке стали, пока в 2020 году ее не
сместит с пьедестала китайский гигант China Baowu Steel Group с циклопическим объемом производства 115,5 млн тонн. Но европейско-индийский колосс оказался с глиняными ногами. Компания с большим трудом пережила 2009 год, когда мировой кризис лишил ее возможности рефинансировать огромный долг и оставил один на один с конгломератом разрозненных, лишенных синергии и эффективного управления активов.

В какой-то момент, чтобы избежать банкротства, Лакшми Миттал вынужден был заводить в компанию собственные средства. Ну а в следующий кризис, 2015–2017 годов, доля Мордашова в «Северстали» уже стоила дороже, чем доля Лакшми Миттала в ArcelorMittal.

«То, что сделки с Arcelor у нас не случилось, пожалуй, даже к лучшему, — рефлексирует Андрей Лаптев. — С чисто финансовой точки зрения остаться „Северсталью“ и развиваться самостоятельно оказалось выгоднее. Хотя делать такие сравнения, конечно, дело неблагодарное. В большой компании это была бы совсем другая жизнь. Мы бы действительно играли уже в глобальную игру, участвовали в кооперации с самыми крутыми клиентами в Европе, которые от нас всегда нос воротили. Но если учесть реалии санкционной войны последних двух лет, то я даже не представляю, как бы мы развивались сейчас. Вероятно, пришлось бы как-то разделять наш европейский и российский бизнесы. Но это было бы невероятно сложно сделать, сложнее, чем „Яндексу“».

Детективом с Arcelor хождение «Северстали» за три моря не ограничилось. В мае-июле 2008 года череповчане покупают у разных собственников (одним из них был вездесущий Лакшми Миттал) три американские металлургические компании — Sparrows Point, WCI Steel и Esmark, выложив в общей сложности кругленькую сумму в 2,5 млрд долларов.

И, как совсем скоро выяснилось, эти заокеанские куски пошли «Северстали» сильно не впрок. К сожалению, приобретенные активы оказались неустойчивы к кризисам и, когда осенью 2008 года цены на сталь рухнули, все эти бизнесы ушли в глубокий минус.

«Я был единственным членом комитета по слияниям и поглощениям, кто голосовал против приобретения этих заводов, — признается Лаптев. — Мне не нравилось их качество, их низкая бизнес-эффективность. Но аргументы менеджмента Severstal North America перевесили опасения. К тому же все мы сильны задним умом».

«Я вас прошу прочувствовать атмосферу невероятной эйфории, в которой мы тогда жили. В 2004 году компания заработала больше, чем в 2003-м. В 2005-м — еще больше процентов на 30, чем в 2004-м. В 2006-м мы сказали себе: все, уже пик, выходим в кэш. И после неудачи с Arcelor провели IPO. Но в 2007-м заработали еще в два раза больше, чем в 2006-м. Это было невероятно! Конечно, элементы эйфории в наших рассуждениях и планах определенно присутствовали», — рассказывает Лаптев. Справедливо отметить, что все сталелитейные компании делали это. Евраз, ММК, НЛМК также скупали зарубежные активы, многими из которых владеют до сих пор.

Как считает Лаптев, аналитики «Северстали» совершили в 2008 году фундаментальную ошибку, приняв мощный, но все же конъюнктурный фактор растущего спроса Китая за долгосрочный эффект от консолидации отрасли. Вероятно, последний тоже присутствовал, но, как только мировой кризис поставил фактор Китая «на паузу», конъюнктура глобального стального рынка моментально развернулась на 180 градусов. «Нас подвели микс неверной интерпретации глобального экономического цикла и драйв, помноженный на жажду славы со стороны американской команды», — сокрушается Андрей.

По словам Лаптева, если бы кризис 2009 года не закончился так быстро, убыточные американские активы привели бы к серьезным финансовым проблемам для всей «Северстали»: «Мы же набрали кредитов под покупки в общей сложности под 5 млрд долларов. Ну и годовая EBITDA у нас была перед кризисом примерно тоже пятерка ярдов. Подумаешь, считали мы, это не страшно — иметь долг размером в одну EBITDA. Но уже на следующий год этот показатель провалился до 1,2 млрд, а долг как был 5 млрд, так и остался. Соответственно, мы получили долговое бремя почти в пять EBITDA! И это было холодным душем».

В итоге три злополучных американских завода были проданы в 2011 году с большим убытком. А три года спустя «Северсталь» избавилась и от первых двух заокеанских металлургических активов, продав Severstal Dearborn (переименованная Rouge Steel) и Severstal Columbus (переименованная SeverCorr) местным консолидаторам, компаниям AK Steel и Steel Dynamics соответственно.

На этом десятилетняя эпоха присутствия «Северстали» в США в качестве производителя завершилась. При этом, по словам Лаптева, выход из последних активов оставил «Северсталь» практически при своих, даже с учетом сделанных инвестиций. Кроме того, к этому моменту в воздухе уже витала санкционная повестка. Помедли еще несколько месяцев — и так выгодно активы продать уже бы не удалось.

Еще раньше, в 2010 году, и тоже совсем без фанфар закончилась история обладания европейским бизнесом Lucchini. Компания классифицировала итальянскую дочку как актив на продажу, который после деконсолидации был признан банкротом и достался банкам. Убыток от переоценки этого актива до справедливой стоимости составил один миллиард десять миллионов долларов. В результате «Северстали» пришлось зафиксировать убытки в первом полугодии 2010 года в размере 593 миллионов долларов.

«История с Lucchini преподала нам урок, что не надо лезть в активы, где мы не получим явной синергии с основным бизнесом, — резюмирует Андрей Лаптев. — Мы хорошо умеем играть в Cost leadership, в управлении классическими активами, а нишевые истории — это все-таки не наша фишка».

Нажитые на зарубежных рынках убытки и шишки пошли «Северстали» впрок. Последующие альянсы с иностранцами выстраивались уже в иной логике и не на чужой территории, а дома, в России. Альянсы эти выстраивались по мере захода в нашу страну глобальных автопроизводителей и разворачивания здесь сначала чисто сборочных производств, а затем формирования длинного тренда повышения локализации технологических процессов.

Металлурги традиционно заходят в штамповочный и прочий металлосервисный бизнес совместно с производителями автозапчастей. «Северсталь» действовала ровно по таким же лекалам.

В 2009 году было создано совместное российско-испанское предприятие «Гестамп Северсталь Всеволожск». Всеволожское предприятие специализируется на производстве компонентов из листового металла и структурных систем для автомобильной индустрии. Готовая продукция предприятия поставляется на автосборочные заводы Ford, General Motors и Hyundai, расположенные в Ленинградской области и Санкт-Петербурге.

Через год «Северсталь» создала еще одно совместное предприятие с Gestamp, на этот раз в Калужской области. Это СП партнеры оснастили несколькими прессовыми линиями для выпуска кузовных деталей, используемых в дальнейшем на сборочных автозаводах VW, PSA, Renault-Avtoframos калужского кластера.

В 2009 году было создано российско-испанское СП «Северсталь-Гонварри-Калуга», специализирующееся на широком спектре сервисных услуг по продольному и поперечному роспуску металлопроката, вырубке заготовок для дальнейшей переработки металла. Круг клиентов — автомобильные, электротехнические, машиностроительные предприятия.

Еще один партнер «Северстали» по совместному производству — японская Mitsui, с которой череповчане в 2015 году организовали сервисный центр «Северсталь СМЦ-Всеволожск». Функционал завода — обработка автомобильных стальных листов для дальнейшей производственной цепочки создания авточастей.

Впрочем, было бы неверно считать, что все деньги и усилия «Северстали» в середине нулевых годов были сконцентрированы исключительно на проектах и активах за пределами России. Огромный объем работы пришелся в эти годы и на российский рынок.

Был построен «Севергал» — фактически новый завод на площадке ЧерМК, включающий в себя линию горячего оцинкования стального листа мощностью 400 тыс тонн. Была увеличена мощность стана холодной прокатки, запущен стан 5000 для производства штрипса под трубы большого диаметра (ТБД). Совместно с немецкой компанией Interpipe запущен Ижорский трубный завод с новейшим оборудованием по производству ТБД. На площадке ЧерМК модернизированы две доменные печи, построена новая электропечь. Общие инвестиции «Северстали» в развитие российских активов в 1998–2006 гг. превысили 116 млрд рублей.

И что, пожалуй, еще более важно — именно в эти годы «Северсталь» впервые в полный голос заявила о себе как о наиболее инновационной металлургической компании России.