И вот мы добрались до интерфейса ЧерМК — системы, связывающей комбинат с внешним миром. Ведь гигантская стоконвейерная, многотысячедатчиковая и все шире автоматизируемая машина варит чугун, плавит сталь и крутит рольганги с прокатом не столько ради азарта сотрудников и акционеров — в ее фокусе покупатель, заказчик.

Его Величество Клиент определяет, сколько, когда и какого именно металла выйдет за периметр комбината. И только Клиент монетизирует усилия и мастерство металлургов.

Систему продаж комбината начали выстраивать в начале нулевых годов. До этого покупатель металла находился по отношению к производителю в сугубо подчиненном положении. В советской административной системе хозяйствования взаимодействие В2B-игроков было весьма условным: Госплан спускал заводам производственные объемы, а Госснаб — покупателям объемы поставок. При этом качественный металл был в большом дефиците, уходил в основном на нужды привилегированных клиентов ведомств «большой тройки» — Минобороны, Минсредмаша (курировал атомную промышленность) и Минобщемаша (курировал космос).

После перехода к рыночной экономике и схлопывания значительного числа металлоемких отраслей, казалось бы, должна была обостриться конкуренция между металлургами и борьба за покупателя. Тем не менее этого не случилось, поскольку объемы металлургического производства тоже заметно просели. Качественная сталь была по-прежнему в дефиците, представляя собой отменный бартерный актив. Небыстро складывались сети федеральных посредников-металлотрейдеров, сводящих за скромные и не очень скромные комиссионные спрос и предложение металла в разных регионах. Кроме того, дефицит 90-х был во многом структурным: схлопнулись или захирели одни отрасли —
потребители стали, на которые были заточены советские металлургические комбинаты, а новые возникающие отрасли требовали другого сортамента, какой еще предстояло освоить. Но после дефолта и четырехкратной девальвации 1998 года русский металл, сметая все тарифные и нетарифные преграды, повалил на зарубежные рынки, оголяя рынок внутренний.

Одним словом, потребности слышать потребителя у отрасли не было никакой. Зачем, если и так за продукцией очередь стоит до горизонта? Все российские металлурги в те годы, и ЧерМК не исключение, на внутреннем рынке фактически не продавали, а распределяли металл.

«Когда я пришел в сбыт в 1997 году, там не было, например, отдела продаж для автомобильной промышленности, зато было управление продаж плоского проката, — вспоминает Дмитрий Горошков, знакомый нам мастер торговых споров с американцами. — Перед кабинетами руководителей этих управлений сидели „ходоки“ от потребителей в надежде урвать поставку, чтобы работал его конвейер, не остановилась его фабрика». Царил хрестоматийный рынок продавца: пусть клиенты за нас борются, а мы еще подумаем, кому дать, кому не дать, исходя из маржинальности тех или иных видов продукции для самого комбината.

Ну, а главной и почти единственной добродетелью сбытовика комбината было не поддаваться коррупционным соблазнам. Проверки на благонадежность со временем стали технологичными. Первые полиграфы на комбинате с подачи Алексея Мордашова появились в 2013 году. С тех пор работники сбытовых и коммерческих подразделений регулярно тестируются.

В начале 2000-х тогдашний руководитель сбытового блока ЧерМК Вадим Швецов и включившийся в эту работу Горошков начали постепенно менять логику системы продаж, сдвигая ее от продуктово-распределительной к клиентской.

«Мы перестроили оргструктуру: закрепили за отдельными командами различные клиентские сегменты — автомобилистов, трубников, строителей и т. д., — рассказывает Горошков. — Учились глубже понимать специфику металлопотребления, изучали потребности клиентов не просто в продукте, но и в сервисе, в нюансах ценообразования».

А некоторые крупные сегменты высококачественной стальной продукции приходилось осваивать просто с нуля. Самый, пожалуй, яркий пример — трубы большого диаметра. С конца 1960-х годов, когда были разработаны гигантские нефтяные и газовые месторождения Западной Сибири, задача доставки советских углеводородных богатств в Европу решалась на европейском металле: распиаренная с большим размахом сделка «газ в обмен на трубы» на самом деле на несколько десятилетий законсервировала отставание нашей страны в освоении производства этой сложной продукции металлургической отрасли.

В 2000-е годы государство озаботилось строительством новой волны трубопроводных проектов на Запад в обход проблемной страны-транзитера Украины (БТС-1, «Голубой поток», БТС-2, «Северный поток — 1») и на Восток (ВСТО-1, ВСТО-2, «Сила Сибири»). Это позволило удвоить физический объем экспорта нефти и диверсифицировать направления экспорта газа. Позиции России как энергетической державы были кардинально усилены. И принципиально важно, что решение этой государственной задачи было осуществлено уже на отечественном металле.

С нуля была создана целая отрасль — производство труб большого диаметра (ТБД). Заметим, что она включает в себя не один, а два технологических передела. Сначала нужно прокатать штрипс, трубную заготовку шириной почти пять и длиной до 36 метров (напомним, уже знакомый нам стан 2000 выдает лист шириной чуть менее 2 метров), а затем согнуть и сварить эту заготовку в трубу диаметром 1420 мм. За десять лет эта задача была выполнена силами четырех российских компаний — ОМК, ЧТПЗ, ТМК и «Северстали», — потратив в общей сложности 14 млрд долларов.

При этом, подчеркнем особо, ни единого рубля бюджетных денег израсходовано не было — бюджетное софинансирование либо субсидирование проекты ТБД не привлекали. Что же касается участия в этом проекте самого ЧерМК, то оно в значительной степени было инициировано самими череповчанами, без всяких подсказок сверху. Анализируя планы развития «Газпрома», одного из своих якорных потребителей, менеджмент комбината обнаружил полное отсутствие на российском рынке предложения магистральной трубы определенной прочности и качества — и решил сделать на это ставку. «Это были наши инвестиции под большую программу строительства и реконструкции трубопроводов, прежде всего газпромовских и во вторую очередь „Транснефти“, — погружает нас в детали той драматической истории Дмитрий Горошков. — Эти планы озвучивались на совещаниях с нашим участием в Минпроме, но твердого заказа у нас не было. Кроме того, мы участвовали в тендерных процедурах наряду с японскими, немецкими и прочими российскими трубами. А значит, мы обязаны были давать конкурентоспособную продукцию по цене и качеству».

Важнейшим деянием нулевых годов в системе сбыта ЧерМК стало создание собственной дистрибуционной сети. Она выстраивалась на базе уже известной нам компании «Северсталь-Инвест», сыгравшей ключевую роль в приватизации комбината. Еще три металлотрейдерские дочки компании работали в странах Балтии, в Белоруссии и на Украине. Фактически они выкупали на себя оптовые объемы металлопродукции и затем осуществляли их продвижение конечным потребителям. Мотив схемы очевиден: работа с конечным клиентом дает возможность не только «не расплескать» маржу на сторону, но и лучше узнать нужды покупателей. Сигналы, полученные от дистрибуционной сети, позволили не только доработать параметры выпускаемой продукции, но и принять инвестиционные решения, например, в части увеличения производства стали с покрытием и труб малого диаметра.

«Благодаря глубокому пониманию нужд клиентов мы получили важный импульс, который реализуем сейчас в нашей новой стратегии — это создание downstream-бизнесов, использующих металлопродукцию в качестве сырья. Если раньше мы просто производили прокат и продавали его зачастую через посредников, то теперь выходим на конечных клиентов и продаем им металлоконструкции и металлоизделия, а также занимаемся их проектированием и монтажом», — гордится Горошков.

То, какие сбытовые инновации разрабатывает продажный блок комбината сегодня, поразило нас до глубины души. Особенно впечатляют кейсы, когда предприятие поставляет покупателям комплексные металлоемкие решения, которые включают в себя много такого, что сам ЧерМК не производит.

Зачем заводчане так развлекаются, нам рассказал преемник Горошкова на посту руководителя сбыта комбината Евгений Черняков, заместитель генерального директора «Северстали» по продажам и операциям. Круглолицый, с окладистой, уже местами седоватой бородой, 49-летний Евгений напоминает купца первой гильдии конца XIX века, но стоило его разговорить, и вот уже перед нами современный менеджер, мастерски владеющий всеми последними инновациями в области продаж. Воистину Черняков на своем месте — и дело не только в блестящем профильном образовании (он окончил МГИМО по специальности «внешнеэкономическая деятельность предприятия») и колоссальном опыте (в компании он работает с 1999 года), но и в ярко выраженном врожденном психотипе коммивояжера, сочетающем здоровый авантюризм с системным подходом. Вполне этому дару нельзя научиться — он либо есть, либо нет. Его носителями богаты портовые хабы типа Одессы или Владивостока. В глубине материка такие персоны — большая редкость.

«Когда мне американские коллеги в свое время хвастались: вот как классно, у нас 70 % продукции идет на Ford, или немцы с ThyssenKrupp, что у них 30 % листа идет BMW, мы запас держим на полгода, я про себя пожимал плечами: ребята, сколько же у вас закопано в оборотке? — хитро прищурившись, рассуждает Черняков. — Мы в „Северстали“ делаем принципиальную ставку на разные ниши и разные сегменты. Это офигенно хлопотно, но убирает риски зависимости от якорных покупателей, да и в принципе держит в тонусе постоянно. Да, точка напряжения должна быть всегда. Неудовольствие клиента — главная движущая сила развития. Если клиент всем доволен, значит, ты что-то неправильно делаешь, иди и подумай, что именно. Либо у человека какие-то глубокие другие головняки, о которых ты даже не догадываешься, и он ходит такой довольный-довольный-довольный, а потом просто раз — и исчезнет. Ты даже обратную связь не успеешь получить».

Кстати, об обратной связи. Работники сбытовых подразделений ежемесячно проводят телефонные опросы, заполняя специально разработанные чек-листы по трем крупным блокам — качество, дисциплина, сервис. А в прошлом году в порядке эксперимента посадили на обзвон топ-менеджеров «Северстали», вдохновив их пафосным званием «волонтеры превосходного клиентского опыта».

Руководители, надо сказать, откликнулись на почин очень живо: одно дело, когда тебе кто-то из сбытовиков нудно пересказывает жалобы клиента, другое — услышать их без прикрас и цензуры из первых уст. «Первая реакция топов была несистемная, — улыбается Черняков. — Рвались в бой, хотели немедленно порешать сами конкретную озвученную претензию клиента. Системное же решение строится по-другому. Результаты ежемесячного мониторинга систематизируются, аналитическая записка представляется акционеру — с цитатами, так он любит, и затем происходит детальный разбор обратной связи на собраниях клиентских команд вместе с представителями производственного, логистического блоков и блока качества. Я много общаюсь с коллегами из других металлургических компаний и точно знаю, что достигнутый у нас уровень кросс-функционального взаимодействия команд редкий, если не сказать уникальный».

Развернутый к нуждам клиента сбытовой блок приобретал и все более изощренную систему мотивации. Сегодня она базируется на трех компонентах: ты должен работать лучше плана
(к тому же разработана специальная мотивация, препятствующая занижению плана). Ты должен работать лучше себя вчерашнего. И ты должен работать лучше, чем конкурент.

Причем все эти три «должен» реализуются не по очереди, а одновременно, сразу все. Ленин называл подобные схемы «научной системой выжимания пота». Чернякову не пришлось наше сравнение по душе. Евгений предпочел рабочее определение — настойчиво учим продавать. Одной из фишек обучения являются турниры переговорщиков, этакие сейлз-батлы с более чем сотней участников, в ходе которых оттачивается мастерство аргументации, компромиссов, убеждения и совместного наращивания размера делимого «пирога».

Глубина погружения продажников «Северстали» в головняки клиентов действительно приятно шокирует. Вот как Черняков описывает алгоритм взаимодействия с партнерами: «Покажи все, что ты покупаешь, всю линейку. О’кей, вот это мы умеем делать, это мы тебе дадим. Вот это мы делать не умеем, но знаем, где купить, и мы сумеем к твоей и нашей выгоде правильно скомплектовать поставку. А вот эта часть — мы ее не делаем и не знаем, кто делает. Но давай подумаем, может, имеет смысл заменить эту часть на решение, которое делает кто-то из наших партнеров». Таким образом, выстраивается цепочка сквозной поставки изделий под ключ. Именно по такому алгоритму выстраивались, например, поставка стеллажно-мезонинных систем для логистических центров Ozon, «Яндекса» и Сбера, а также пылеветрозащитных экранов для угольных терминалов.

Но и это еще не все. «Мы активно занимаемся оптимизацией решений заказчика, — дополняет коллегу Дмитрий Горошков. — То есть мы не просто работаем по присланным нам чертежам, а говорим: „Слушай, здорово, что ты так уже 20 лет строишь свои ангары, но у нас появилось новое поколение стали, у нас есть новые виды крепежа, у нас есть современный инжиниринг. А что если перепроектировать твое решение — ведь в результате металлоемкость его снизится на 15 %, а огнестойкость вырастет в два раза. Давай попробуем?“ Сначала бывает недоверие. Но подробные разговоры и портфолио успешных кейсов, которые мы предъявляем, постепенно убеждают. То есть мы не просто выполняем заказ, а помогаем клиентам развиваться».

В результате компания переосмысливает взгляд на то, кто является для нее клиентом. Все больше заказчиков превращаются из просто покупателей в бизнес-партнеров. С которыми разворачивается работа над новыми решениями с привлечением всей мощи «Северстали» по технологической, металловедческой и рыночной экспертизе. Компания постепенно превращается в интегратора поставок металлоемких изделий, сделанных из ее металла партнерами своей экосистемы.

Выигрышное свойство такой продажной техники — уход от ценовой конкуренции с коллегами по отрасли за счет выстраивания адресного предложения каждому клиенту, зачастую далеко выходящего за рамки первоначального запроса покупателя, а также непосредственных производственных возможностей самой «Северстали».

Сегодня этот нетривиальный сегмент сбытовых решений формирует около 5 % EBITDA комбината, но эта доля быстро увеличивается: сбытовики набивают руку, схема шлифуется от клиента к клиенту, да и сарафанное радио заработало на полную катушку. К 2028 году компания ставит задачу довести объем продаж продукции, переработанной на сторонних мощностях, до 0,9 млн тонн, что будет означать удвоение к уровню 2023 года.

Еще около 20 % продаж идет по старинке через сторонних оптовых посредников — федеральные металлоторгующие сети (еще десять лет назад этот сегмент занимал около 50 % сбыта). А добрые две трети сбыта обеспечивает собственная дистрибуция (к 2028 году целевой объем поставок по этому каналу планируется в объеме 3,8 млн тонн). Как легко посчитать, до ста процентов сумма чуть не доходит. Потому что Черняков с коллегами придумали и раскручивают еще один канал продаж, требующий отдельного рассказа.

В октябре 2022 года «Северсталь» запустила «Платферрум" — цифровую площадку для быстрых и безопасных сделок по купле-продаже металлопроката. Причем не только своего — воспользоваться системой может любой участник рынка. За время работы на маркетплейсе зарегистрировалось 2600 покупателей и более 200 российских поставщиков. Ежедневный объем отгрузок через площадку превышает 1500 тонн. «По сути, это «Яндекс.Такси» в металлургии: мы позволяем нашим дистрибьюторам использовать наши цифровые решения для того, чтобы более оперативно дотянуться до клиента», — объясняет Евгений Черняков.

Идея запуска электронной торговой площадки, открытой для сторонних продавцов металла, показалась нам, не скроем, подозрительной. Зачем помогать конкурентам, на первый взгляд непонятно. «Это психологическая ловушка — близорукий взгляд на ситуацию, — поясняет Евгений. — Но мы ее благополучно миновали, наступив на все положенные грабли и получив черенком по голове».

Оказывается, предшествовал маркетплейсу простой и понятный проект собственного интернет-магазина. Но он "не взлетел". Черняков с коллегами не думали сдаваться, попробовали доработать площадку технически, заложив туда супердорогие цифровые решения на уровне или круче Ozon. Но клиент упорно не хотел оцифровывать отношения с продавцом. Помимо банальной оффлайн-инерции («а поговорить?», «а скидочку?»), сбытовики в ходе анализа обратной клиентской связи обнаружили у потенциальных покупателей стойкий мотив видеть в электронном магазине не только «витрину» «Северстали», но и весь рынок целиком. До сих пор рынок металлопроката в России совершенно непрозрачен, и требуется потратить уйму времени и сил, чтобы составить представление о наличии и условиях поставки необходимой номенклатуры стальной продукции. Этот сигнал подсказал команде Чернякова решение — нужна цифровая площадка, которая бы сводила с покупателями не одну «Северсталь», а максимально широкий круг производителей.

«Считать, что мы таким образом помогаем конкурентам, право, несколько наивно, — усмехается Евгений. — Мы удобряем общую поляну, делаем рынок металла более прозрачным и более эффективным, от этого выиграют все участники — и покупатели, и продавцы».

Кроме того, «Северсталь» имеет свою комиссионную копеечку на каждой сделке на "Платферруме" и лучше понимает и чувствует рынок, имея непревзойденный по охвату и оперативности инструмент анализа конъюнктуры.

Сейчас собранная Черняковым из "Яндекса", «Петровича» и Leroy Merlin команда по электронной торговле и не думает успокаиваться. Уже звучат предложения масштабировать проект не где-нибудь, а в Индии. Эта идея кажется слегка «на вырост» даже для Чернякова. Но на скептические нотки в наших вопросах он реагирует по-буддистски спокойной улыбкой абсолютно уверенного в себе человека. Превращение фантастических планов в реальные задачи, а затем и в осуществленные проекты — разве не в этом и состоит ремесло настоящего менеджера?