2022 год «Северсталь» встречала на подъеме. Ковид остался позади, спрос на сталь и в России, и на зарубежных рынках уверенно рос, а вслед за ним и объем производства. В двадцать первом ЧерМК нарастил производство металла на 15 %, он вплотную приблизился к 11 млн тонн. После длительного перерыва вошла в строй модернизированная третья доменная печь — создана база для дальнейшего наращивания выпуска, а значит, и доковидные максимумы выплавки стали (12 млн тонн в 2018 году) должны были вскоре быть перекрыты.

Финансовые результаты 2021 года тоже были невероятно хороши. Взлетевшие на постковидном восстановлении спроса цены на сталь вкупе с ростом физического объема производства подбросили выручку компании на 69 %, до 11,6 млрд долларов, а EBITDA и вовсе выросла в два с половиной раза, почти до 6 млрд долларов. Рентабельность по EBITDA достигла немыслимой для металлургии отметки в 51 %.

Сильной стороной «Северстали» всегда считалась гибкость продаж, доля экспорта в портфеле колебалась значительно — с 30 до 55 %. Благодаря удобной логистике и умению быстро перестраивать процессы северсталевцы могли себе позволить продавать туда, куда выгодно именно сегодня.

По итогам 2021 года почти половину выручки компании, 47 %, формировали зарубежные продажи, в том числе 31 % поставок шел на европейский рынок. Ничего не предвещало того, что вчерашние партнеры по политическим мотивам даже в ущерб себе закроют рынки и любые каналы взаимодействия с череповчанами.

Новая реальность наступила мгновенно. В последнюю неделю февраля 2022 года против России и ее ключевых экономических агентов, элиты национального бизнеса, развязывается беспощадная экономическая война. Спустя четыре дня после начала специальной военной операции на Украине ее главный акционер оказывается в числе первых жертв антироссийских санкций ЕС, а так как у него контроль — ограничения распространяются и на «Северсталь». А в июне 2022 года самые жесткие, блокирующие санкции против компании вводит Минфин США.

«Мы оказались закрытыми, отрезанными от западного мира, — вспоминает те горячие дни генеральный директор ПАО „Северсталь“ Александр Шевелев. — И дело не только в рынках сбыта. У компании „повисло“ 30 % инвестиционного портфеля — выяснилось, что реализация их более невозможна из-за недоступности физических поставок машин и оборудования. Так, например, расстроились планы постройки на череповецкой площадке стана 170 с итальянской компанией Danieli. Они уже изготовили оборудование, ЧерМК произвел оплату, но проект в одночасье разрушился — итальянцы просто отказались поставлять готовое оборудование».

«Крайне тяжело было оказаться в ситуации, когда все выстроенные цепочки поставок, все партнерские взаимоотношения, которые еще вчера казались крепкими и надежными, в одночасье рухнули, — размышляет генеральный директор дивизиона „Северсталь Российская сталь“ и ресурсных активов Евгений Виноградов. — Хотя и до этого мы четко понимали, что внешний мир крайне непрост, а его вызовы непредсказуемы, и компания должна быть всегда к ним готова. Предыдущий период, связанный с пандемией, также был для нас непростым. Так, весь комплекс крупных инвестиционных мероприятий мы, по сути, выполняли самостоятельно, потому что пандемийные ограничения не позволяли приглашать шеф-наладчиков. Но нет худа без добра. Пандемийные проблемы стали подготовкой к тем условиям, в которых мы оказались в 2022 году».

Задача была выстоять и сохранить компанию, поддержать материально и морально сотрудников и их семьи, сделать все для того, чтобы не просто сохранить, но и продолжить развитие бизнеса.

«Спустя несколько дней после начала СВО я собрал коллег и мы организовали постоянно действующий антикризисный штаб, — продолжает погружать нас в антикризисную „кухню“ Александр Шевелев. — Прежде всего мы определили для себя те направления, которые являются критически важными для поддержания непрерывной работы предприятия. Мы предприняли ревизию всех наших инвестиционных проектов. Мы определили круг тех клиентов, которые сейчас, скорее всего, будут отваливаться. Мы внимательно изучили нашу дебиторскую задолженность. И по каждому направлению поставили цели с персональными ответственными: тебе задача вернуть вот это, тебе задача найти двух альтернативных поставщиков, а тебе надо срочно ехать в Китай и налаживать связи с новыми партнерами. На ближайшем отчете у акционера мы нанесли схематично всю деятельность компании на карту рисков. Раскрасили блоки и клеточки по остроте и значимости в разные цвета — красный, желтый, зеленый. И расписали план наших действий по самым острым темам. Сейчас такую карту рисков мы обновляем на ежеквартальной основе — она помогает управлять этими рисками, вовремя купировать наиболее острые».

На одном из первых заседаний антикризисного штаба на тот момент директор по развитию бизнеса «Северстали» Андрей Лаптев докладывал макроэкономический прогноз, который сделали в первые недели санкционной войны Андрей и его команда. Конечно, той степени устойчивости российской экономики к санкциям, которую она продемонстрировала на самом деле, они да и никто из аналитиков и чиновников в России и за ее пределами не ожидал. «Я доложил, что в своих наихудших сценариях мы видим падение российской экономики на 15 %, при этом падение спроса на сталь могло достичь, по нашим оценкам, и 30 %, — вспоминает Андрей Лаптев. — Прогноз был воспринят с большим воодушевлением — какая-то ясность все равно лучше полной неопределенности».

Подбодрил тогда собравшихся сам Алексей Мордашов, заявивший, что если даже спрос на сталь упадет в два раза, для «Северстали» это еще не конец: «С нашими низкими издержками и с нашими людьми точно выживем даже при таком раскладе».

«Наша компания всегда очень хорошо перформит в кризис, — размышляет Лаптев. — Факторов ключевых два — запас по себестоимости и эффективность производства. Кроме того, корпоративная культура „Северстали“ такова, что мы очень сильно консолидируемся в кризис и значительно повышаем оперативность и результативность управленческой работы. Никаких интриг, все вопросы решаются сверхбыстро — все звонят друг другу напрямую, никто никого не стесняется, все предлагают друг другу помощь и фонтанируют неожиданными идеями».

Очень серьезный вызов встал перед череповчанами по экстренному замещению входных потоков: сырья, материалов, запчастей — всего того, что на строгом языке бухгалтерских проводок именуется товарно-материальными ценностями. Ранее большой их объем поступал из недружественных стран. И тут «Северсталь» тоже действовала дерзко, молниеносно. Так, были выкуплены целиком европейские склады у "Катерпиллар", и, таким образом, на длительный срок решена проблема автозапчастей. А когда компания SAP объявила об уходе из России, металлурги просто пригласили ее сотрудников перейти к ним на работу. Уже знакомый нам глава ИТ «Северстали» Сергей Дунаев завербовал из российского SAP несколько десятков сотрудников. Годы работы в дочке немецкого IT-мейджора не прошли даром. Дунаев также подсуетился с матчастью — предложил оперативно, пока не распроданы запасы у дилеров, закупить ноутбуки в размере двухгодичной потребности компании. Быстрота и натиск в острые моменты тяжелых кризисов важны как никогда.

«Когда мы поняли, что у нас везде включаются ограничения, наши ремонтники — служба по надежности — взяли всю номенклатуру закупаемой нами продукции и по корзиночкам ее разложили, что мы у кого покупали, — рассказывает директор прокатного производства «Северстали» Николай Савенков. — Смотрели, есть ли техническая документация на те изделия, что поступали из недружественных теперь государств. Часто они намеренно нам продавали их без нее — приходит узел и к нему крупный чертеж, а дальше ты сидишь на игле — запчасти приходится покупать также у этого производителя. В результате потрясений наш конструкторский блок решил воспроизвести техдокументацию, используя и физический разбор блоков, и объемное сканирование, и методы 3D-моделирования. Сделав все это, мы стали искать альтернативных изготовителей. У нас есть огромный «внутренний исполнитель" — собственное машиностроительное подразделение. Я мало знаю наименований оборудования, которые они в принципе не могут сделать. Разве что высокоточная гидравлика им пока не по зубам, а все, что касается механических историй, им под силу — тем более когда Отечество в опасности и надо спасать производство».

Если собственными силами заместить те или иные детали или блоки не удавалось, шли обращения в службу по закупкам. У коллег большой спектр контактов по всей стране, и они представляют, где кто и что может сделать. Начали работать с российскими контрагентами, которые сами могут приехать, изготовить документацию и сделать блок или узел под ключ.

Если в России нужного изготовителя не удавалось найти, фокус поиска перемещался на Китай. «В начале 2024 года мы поставили на главные приводы стана 2000 несколько крупных узлов китайского производства, даже модернизированных немного под современные требования. Заработали с первого раза, — делится деталями антикризисных будней Николай Савенков. — Мы предоставили китайцам свою документацию, ездили аудировали их на стадии производства, потом приехали на приемку оборудования. Теперь убедились, что это надежный поставщик, дальше будем работать с ним по фотофиксации».

Ну и наконец, остается небольшой процент, около 3−5 %, номенклатуры, которую череповчане пока ни сами изготовить, ни найти альтернативных изготовителей в России или Китае не могут. Не могут даже качественно «зарисовать». «Например, у нас есть шведские рулоновязальные машины, которые обвязывают рулоны сразу после смотки, когда они еще горячие, 600 градусов. Там есть гидравлические плиты. Эту плиту мы отсканировать никак не можем. И чертежа у нас на нее нет. А точность там микронная, сделать на глазок никак нельзя, — признается Николай Савенков. — Понятно, что такие изделия стали сильно дороже, приходится искать буквально по всему миру».

В общей сложности за первые два года работы под санкциями «Северсталь» сумела заместить более 4,4 тысячи (!) позиций номенклатуры товарно-материальных ценностей, поступавших до 2022 года из ставших в одночасье недружественными стран. «Фактически уже к октябрю-ноябрю 2022 года мы вышли на объемы, близкие к 100 % загрузки машинного времени», — говорит Евгений Виноградов.

Конечно, абсолютной равноценности замены в процессе импортозамещения удается добиться не всегда и не сразу. «Мы пересели с "Катерпиллар» на БелАЗы, это сразу привело к снижению коэффициента технической готовности машин — больше потребности в техобслуживании, чаще ломаются, это выливается в снижение общей операционной эффективности, — сетует Александр Шевелев. — По парку оборудования в целом коэффициент технической готовности оборудования опустился с 78 до 65 %. Но идет плотное взаимодействие с поставщиками, постепенно они подтянутся".

Импортозамещающие решения автоматически встраиваются во все модернизационные проекты комбината. Так, в ходе капитального ремонта доменной печи № 5 обновлены система орошения, клапаны, термические задвижки, контроллер системы управления. Для старых импортных клапанов подобраны российские аналоги, которые уже подтвердили свою работоспособность и класс герметичности.

Подбирать замену пришлось не только клапанам и задвижкам зарубежного производства — в существенно глобализованной «Северстали» до 2022 года четверо из десяти членов Совета директоров, включая знакомую нам по предыдущим главам технического директора компании Агнес Риттер, были гражданами ставшими недружественными России государств. И теперь эти уважаемые коллеги потеряли возможность работать в «Северстали» под риском вторичных американских персональных санкций. Обновленный состав Совета директоров компания не раскрывает, но очевидно, что и высшие органы управления «Северстали» пришлось тотально «импортозаместить».

Активное импортозамещение развернулось в «Северстали» и по части поставок программных и аппаратных продуктов. «Ошибочно думать, что в России нет нормального софта, — говорит Сергей Дунаев. — Его здесь завались, только он не такой, к которому мы все привыкли. Причем очень тонка грань между справедливой требовательностью корпоративных пользователей и просто капризами. Люди избалованы высокими стандартами, достигнутыми в потребительской электронике. И от корпоративных решений интуитивно требуют того же».

Масштаб задачи серьезный. Требовалось заменить несколько сотен различных программных решений разного функционала и масштаба. Собственными силами команда Дунаева закрывает потребности в нескольких десятках — правда, Сергей не преминул похвастаться, что лучшие продукты делаются не только для собственного использования, но сразу с прицелом и на продажу. При этом компания не бросается заменять все и сразу, имея программу на несколько лет вперед в зависимости от степени критичности.

И впоследствии эта практика отлично вписалась в инициативу Минпромторга, который административно распределил задачу импортозамещения отраслевого ПО между конкретными крупными компаниями. «Северсталь» назначили ответственной за софт для металлургов: компания возглавила индустриальный центр компетенции, который разрабатывает российское программное обеспечение для металлургии и тяжелой промышленности.

Остро встал вопрос об информационной безопасности компании. В среде московских гуманитариев, имеющих весьма умозрительное представление о промышленном интернете вещей, популярна страшилка о мириадах «жучков», зашитых в иностранное оборудование и способных парализовать его работу по интернет-сигналу из страны-производителя. Александр Шевелев отнесся к этой версии с полной серьезностью: «Это не байка, этот риск действительно есть. Точнее, был — люди Дунаева его оперативно обнулили: все электронные агрегаты, имевшие выход во внешнюю среду посредством Wi-Fi или каким-то иным способом, заглушены, имеют доступ только во внутреннюю локальную сеть „Северстали“. Интернет-периметр нашей компании надежно огражден от любых воздействий извне».

«Теоретически можно предположить, что что-то нехорошее прилетит вместе с очередным обновлением тех зарубежных программных продуктов, которыми мы еще продолжаем пользоваться, — рассуждает главный информационный директор „Северстали“. — Поэтому мы тщательно тестируем все обновления, которые к нам приходят».

Не менее решительно, чем входящие поставки, ЧерМК реструктурировал портфель готовой продукции в пользу внутреннего рынка. Да, маржинальность продаж несколько снизилась, но кризисные потери объемов у комбината оказались меньше, чем у других «больших металлургов» в России. ЧерМК допустил снижение физического объема продаж по итогу 2022 года на 6 %, а Магнитка — на 10 %. Санкционный удар по финансовым показателям предсказуемо оказался сильнее. По итогам 2022 года выручка «Северстали» в рублях сократилась на 20 %, EBITDA — вдвое,
чистая прибыль — в 2,8 раза. В 2023 году удалось добиться существенного «отскока» финансовых результатов от кризисного дна, в частности, рентабельность по EBITDA подросла с 31 до 35 %, но показатели «довоенного» 2021 года, конечно, еще не восстановлены.

Надо сказать, что Россия до 2022 года была крупным неттоэкспортером стали. Так, по итогам 2021 года из 71,5 млн тонн произведенного в стране металла 31 млн был вывезен за рубеж, при этом импорт стали составлял лишь 2,7 млн тонн. Казалось бы, потеря значительной части внешних рынков должна была неминуемо привести к падению производства на десятки процентов, ведь быстро увеличить внутреннее потребление металлургической продукции на пропорциональную величину невозможно. Тем не менее коллапса выпуска не случилось — сброс производства оказался умеренным и непродолжительным. «Баланс в пользу экспорта был во многом искусственным. Если учесть металлоемкую продукцию, в частности машины и оборудование, которые завозились к нам из-за рубежа до СВО, то Россия превратится в нетто-импортера металла — мы потребляли больше, чем производили. Этот дисбаланс мы и начинали активно закрывать своими поставками на внутренний рынок, — поясняет Евгений Виноградов. — Свидетельством замещения стал интенсивный рост объемов производства новых видов продукции: в 2022 году на рынок были выведены 23 новые позиции, а общий объем выпуска новинок на комбинате достиг 1,1 млн тонн, то есть 10 % всего объема реализации. Эти новые виды стальной продукции трубники, машиностроители, судостроители стали получать от нас в замещение того, что ранее они покупали у иностранцев».

Так, например, вместо горячекатаного шпунта Ларсена, используемого для берегоукрепления и прочих гидротехнических работ, почти половина поставок которого до 2022 года поступала в Россию из-за рубежа, ученые и технологи «Северстали» всего за год создали и испытали собственную разработку — многогранный шпунт Grani, превосходящий европейские аналоги: он на четверть легче при более высоких показателях несущей способности, а замковые соединения череповецкого изделия в полтора раза надежнее.

А уже в 2023 году у «Северстали» появилась стабильная технология производства проката Zn600 с покрытием полосы слоем цинка плотностью 600 г на квадратный метр. Изготовленные из такой стали легкие спиралевидные гофрированные трубы уже нашли свое применение — они установлены в конструкциях водоотведения новой федеральной автомагистрали М12 «Восток» (Москва — Казань — Екатеринбург). Примеры можно множить.

Переключение клиентов на череповецкую сталь не происходило автоматически, по щелчку пальцев. Требовалась внимательная, настойчивая работа с партнерами, привыкшими к западному металлу.

Вот как это происходило, например, на Тульском заводе бурильного оборудования. Исторически коррозионностойкую сталь для насосно-компрессорных труб марки А606 предприятие приобретало у французского завода ArcelorMittal в Фос-сюр-Мер. В первый визит череповчан в Тулу с образцами продукции руководство тульского завода было настроено прохладно, настороженно. «Металл „Арселора“ лучше», — заявили они безапелляционно гостям с порога. Северсталевцы не обиделись, а попросили предметно предъявить претензии к их образцам в заводской лаборатории ОТК. «Сидит девочка-лаборантка на микроскопе, я ее спрашиваю: «Скажите, пожалуйста, как вы оцениваете наш металл?" — описывает сценку в лицах Евгений Виноградов. — "Хороший металл, — честно отвечает девочка, — по некоторым показателям даже лучше «Арселора»». Руководству туляков осталось только недоуменно пожать плечами. Постепенно договорились с ними о поставках из Череповца.

Александр Шевелев полагает, что устойчивость к кризису была достигнута во многом благодаря обновленной стратегии компании, реализуемой с 2018 года, с ее акцентом на внутреннем рынке, вниманием к потребностям клиентов и способностью команды «Северстали» решать клиентские задачи лучше, чем остальные.

«Ранее мы на внутреннем рынке, по сути, квотировали продажи нашим клиентам: они хотели большие объемы, а мы им больше не давали, потому что нам выгоднее было продавать металл на экспорт, — объясняет Александр Шевелев. — В условиях исчезновения западных покупателей внутренний рынок стал приоритетным и все ограничения были сняты. Главное было — при сохранении конкурентоспособности по издержкам сфокусироваться на возможностях, которые были на внутреннем рынке, искать и быстро реализовывать нестандартные решения для повышения лояльности наших клиентов. По итогам 2023 года мы уже 87 % продаж сделали на российском рынке».

Рост потребления стальной продукции в России имеет большие резервы. В 2022 году душевое потребление металла в нашей стране составляло 274 кг. Хотя это превышает среднемировой показатель (233 кг), но существенно уступает уровню потребления индустриально развитых стран — Германии (448 кг), Японии (466 кг), Китая (652 кг), не говоря уже о заоблачном показателе лидера мирового рейтинга — Южной Кореи (985 кг). И, кстати говоря, больше чем на треть уступает собственному позднесоветскому максимуму (СССР в 1988 году имел душевое потребление стали в размере 439 кг).

Обогнала Россию по потреблению стали на душу населения даже стремительно индустриализирующаяся Турция (375 кг). Чтобы задействовать этот потенциал, необходимо создание новых областей потребления металла, включая воссоздание в стране отраслей, критически необходимых для обеспечения технологического суверенитета, — станкостроения, электротехнической промышленности, судостроения, тяжелого машиностроения. Все эти сектора являются крупными потребителями продукции металлургов.

Из уже сильно выстреливших сегментов внутрироссийского рынка череповчане отмечают прежде всего спрос со стороны строительного сектора — это не только жилищное, но и инфраструктурное строительство. У рынка жилья было два драйвера: субсидированные государством программы льготной ипотеки, с одной стороны, и спрос, образованный посредством выплат мобилизованным и контрактникам на СВО, — с другой.

Второй растущий сегмент — машиностроение. Уход из России западных производителей открыл окно возможностей масштабного импортозамещения и в этой отрасли. ЧерМК сейчас эффективно замещает шведских, американских, европейских производителей сложных и высокопрочных марок стали с покрытием и даже нержавеющих материалов.

«Но мы не просто идем за рынком, а пытаемся формировать новый спрос, — говорит Александр Шевелев. — И наибольший резерв здесь мы видим в жилищном строительстве».

«До сих пор у нас господствует технология строительства опорных конструкций из железобетона, тогда как передовые страны уже давно перешли на стальной каркас. Мы тоже всячески стараемся способствовать этой революции. Это позволит увеличить темпы строительства на 30 % и сократит его себестоимость до 10 % в зависимости от типа здания и региона строительства. Кроме того, такие здания более пожароустойчивы: огнестойкость нашей строительной стали — 24 минуты. Сегодня в России примерно 1 % зданий возведен на металлокаркасе, тогда как в США — 12 %, в Японии — 17 %. Дополнительными важными преимуществами этой технологии являются всесезонность ее использования и меньшая трудоемкость, что крайне актуально в условиях острого дефицита рабочих рук», — рассказывает Шевелев.

Работа кипит по всем направлениям: металлурги убеждают застройщиков и девелоперов, представляют расчеты, которые говорят, что стальной каркас — экономически оправданная, выгодная для строителей история. Еще одна длинная задача — стандартизировать технологии стального домостроения, прописать их в ГОСТы и СНиПы. «С Минстроем у нас подписан проект дорожной карты на несколько лет, а в 2024 году мы вместе с одним из ведущих застройщиков уже приступили к строительству двух шестиэтажных домов многофункционального назначения в Московской области на нашем стальном каркасе. На очереди в 2025 году 17-этажный дом в г. Обнинске Калужской области и далее еще целый ряд интересных проектов. Это будут зримые и убедительные примеры перспективности этой технологии», — воодушевлен Александр Шевелев.

Важный лайфхак сильного корпоративного ответа на кризис — не зацикливаться на вопросах тактики, не забывать о стратегии. Уже в апреле 2022 года руководители компании провели стратегическую сессию, где набросали сценарии того, каким может быть образ «Северстали» на следующие пять лет.

Новая стратегия компании была сформирована в начале 2023 года, и получилась она столь же невероятной, сколько и очевидной. Длинный замах целеполагания в самом эпицентре кризисной неопределенности крайне воодушевил людей, переключил их психологию с режима выживания в режим полной уверенности, что у компании есть долгосрочное будущее.

Какие же «кирпичи» легли в основу новой стратегии «Северстали»? Во-первых, компания делает своим суперприоритетом домашний, российский рынок. Наша цель — это продавать 90 % продукции в России. А для этого углублять дистрибуцию. А для этого углубления, в свою очередь, нужен другой уровень качества продукта и новый уровень взаимоотношений с клиентами, причем не только в премиальных сегментах, а по всей линейке продукции, так как рынок широкий и отнюдь не пустой. Экспорт — по остаточному принципу — там, где возьмут.

Как уточнил Александр Шевелев, «Северсталь» планирует в два раза увеличить собственную сеть сбыта, развивая средний и малый сегменты и даже розницу: «Чтобы, грубо говоря, мужичок мог приехать на велосипеде к нашему дистрибьютору и купить пару прутков арматуры, примотать к велику и увезти на дачный участок». Помимо «велика», все более значительные объемы продаж будут формироваться поставками корпоративным клиентам комплексных решений на основе череповецкой стали. Как развивается работа по этому направлению, мы уже рассказали вам выше.

«Приоритет номер два — мы совершенно по-новому стали смотреть на людей — наших коллег, сотрудников ЧерМК и в целом „Северстали“, — продолжает он. — Мы поставили себе цель стать лучшим работодателем в регионах нашего присутствия и войти в десятку лучших работодателей России (по итогам 2023 года компания пока занимает 27-е место). Бизнес-логика здесь очень простая: для того чтобы быть лучшими для наших клиентов, у нас должны работать лучшие люди. Точка. Не могут люди, которые не чувствуют себя на рабочих местах комфортно, уважаемо, обеспеченно, давать лучший сервис клиенту — это просто невозможно даже психологически».

Это одна сторона медали, а вторая сторона заключается в острейшем дефиците кадров, особенно у промышленных компаний. Поэтому рынок труда подстегивает «Северсталь» к наращиванию своих конкурентных позиций как работодателя.

Приоритет номер три — цифровые технологии. «Мы хотим быть лидером в прибыльном внедрении IT-решений, — убежден Андрей Лаптев. — Наш новый большой фокус — цифровизация всей цепочки создания стоимости от сотрудника до конечного клиента, а также создание технологий, где все больше и больше решений принимает искусственный интеллект, а не человек».

Сейчас проблема всей отрасли — и «Северсталь» не исключение, — что цифровизация очень кусочечная. Здесь кусочек оцифрован, а рядом участок — нет, здесь стоит нейросеточка, но она только подсказчик — решения окончательные принимает не ИИ, а сотрудник. По-настоящему масштабный эффект от цифровизации, как ожидают руководители компании, будет получен тогда, когда и если будет оцифрована и в значительной степени автоматизирована вся производственная цепочка. «Такого в мире еще никто не добился. И именно комплексная цифровизация, пожалуй, сегодня самый большой челлендж для нас», — с азартной улыбкой резюмирует Лаптев.

Удачно сформулировал принципы технологического развития компании Евгений Виноградов: «Первый принцип: мы должны быстро искать решения, которые уже кем-то реализованы, и быстро их внедрять у себя. Второй — мы должны столь же быстро дорабатывать решения, которые находятся в начальной стадии технологической проработки. И, наконец, третий принцип: мы должны разрабатывать то, чего нет. И очень быстро уходить с этим в отрыв от всех, кто идет за нами. Причем делать это на постоянной основе».

Взбодренная чередой кризисов, целеустремленная и амбициозная «Северсталь» смело смотрит в будущее. Оно не будет безоблачным — есть многочисленные признаки вползания мировой металлургии в длительную полосу турбулентности и низких цен, порожденную завершением 20-летней эпохи быстрого индустриального роста Китая и перенаправления на экспорт порядка 100−150 млн тонн в год стальной продукции китайского производства. Заместить Поднебесную в качестве глобального «стального пылесоса» некому — Индия быстро наращивает собственное производство, Африка все еще слишком бедна. Новый глобальный контекст и громадье задач по освоению российского рынка не даст «Северстали» спокойной жизни. Да и вряд ли бы такая жизнь обрадовала череповчан — слишком скучно.

Еще один вызов — риск технологического отставания. Вы спросите, как такое возможно, если на добром десятке страниц выше мы рассказывали о том, какая «Северсталь» инновационная и как успешно импортозамещает технологии? Но дело в том, что прогресс — штука глобальная. И нашей стране еще предстоит разобраться, как в условиях изоляции от доброй половины мира не отстать от передовиков. И все же металлурги, для которых постоянные изменения — чуть ли не собственная религия, не теряют оптимизма.

«У нас есть осознание дальнейшего пути, — оптимистичен Александр Шевелев. — Это ответ „да“ на вызовы внешнего мира при одновременном подтверждении амбиций нашей стратегии — стать лидерами металлургии будущего».